Afstemming tussen organisatie en ICT: theorie en praktijk

Afstemming tussen organisatie en ICT

Een optimale afstemming tussen organisatie en ICT is tegenwoordig het codewoord voor succes op het vlak van digitalisering en automatisering in vele lokale besturen. Deze afstemming wordt dan vaak gezien als een proces van interactie tussen het management en de ICT-verantwoordelijke waarbij de visie en de strategie die de ICT-medewerker heeft, goed is afgestemd op de organisatiestrategie. Zo biedt ICT ondersteuning waar nodig voor de organisatie en evolueert de organisatie in de gewenste richting.

Zoals evenwel vaak het geval is, is de praktijk heel wat rommeliger dan de theorie. Een perfecte afstemming tussen de strategie van de ICT-dienst en de strategie van de organisatie is er amper. Dit heeft als eerste oorzaak dat strategieën vaak heel algemeen zijn en dat er pragmatisch aan de strategie wordt bijgesleuteld wanneer dat nodig is. Bovendien communiceren beide actoren vaak weinig met elkaar. Eén van de oplossingen hiervoor zou kunnen zijn om de ICT-verantwoordelijke mee op te nemen in het MAT. Zo heeft de ICT-verantwoordelijke een beter beeld van de strategie van de organisatie en wordt het management bijgestaan door iemand die de technische kantjes van de organisatie goed kent. Organisatieveranderingen zijn vandaag de dag immers zodanig verweven met ICT-veranderingen dat een dergelijke, strategische oplossing noodzakelijk lijkt.

Hoewel er zeker iets te zeggen valt voor deze oplossing, mogen we de afstemming tussen ICT- en organisatie niet te naïef benaderen. In theorie zou een optimale afstemming tussen ICT en organisatie moeten leiden tot optimale resultaten. We kunnen dit evenwel niet met zekerheid zeggen in de praktijk. Veel besturen waar een goede afstemming tussen de organisatiestrategie en de ICT-strategie bestaat, botsen op onverwachte effecten en afhankelijkheden waar ze geen rekening mee hielden. Een bestuur dat streeft naar een efficiënte en digitale dienstverlening, wat volledig past in het beleidsplan van de ICT-dienst, botst dan bv. op de technische drempels van het werken met bepaalde software waardoor de resultaten anders uitdraaien dan verwacht. Een bestuur waar de ICT-dienst op zichzelf werkt en contacten onderhoudt met de noodzakelijke stakeholders, maar waarbij – misschien tot frustratie van de ICT-dienst – weinig betrokkenheid is vanuit het management, kan echter evenveel bereiken door stelselmatig en incrementeel vanuit zijn eigen functie een digitaliseringsproject uit te rollen.

We mogen niet blind zijn voor de voordelen die een goede afstemming tussen ICT en organisatie biedt, maar we mogen er ons anderzijds ook niet blind op staren. De ICT- en organisatieveranderingen die een bestuur boekt staat of valt niet bij een goede afstemming tussen beide actoren. Een bestuur opereert immers niet in een vacuüm. De acties die het bestuur neemt worden gestuurd door de interne en externe dynamieken die eigen zijn aan elke organisatie. Besturen worden aangestuurd door hogere overheden om veranderingen door te voeren en het succes van de verandering wordt door die institutionele actoren vooral bekeken in functie van de mate van compliance met de regelgeving. Bv.: voldoet het bestuur al dan niet aan de regelgeving inzake de omgevingsvergunning? De graad van afstemming tussen organisatie en ICT speelt hier dus maar een marginale rol. Bovendien speelt ook het horizontale niveau een rol bij het implementeren van veranderingen. Gemeenten kijken van elkaar af om te zien wat werkt en niet. Netwerken en samenwerkingsverbanden worden opgericht in functie van de kennisdeling die eruit kan ontspruiten, zodat niet altijd het warm water opnieuw moet uitgevonden worden. Deze verspreiding van praktijken heeft een enorme invloed op de geïmplementeerde veranderingen in het bestuur. Zonder deze diffusie zouden concepten als de midoffice, het e-loket, het werken op afspraak, het éénloketprincipe, … niet bestaan hebben. Als gemeenten dergelijke concepten invoeren, kijken ze ook naar de manier waarop het in andere gemeenten is ingevoerd en proberen het te vertalen naar hun eigen praktijk. Opnieuw zal een optimale afstemming tussen ICT en organisatie maar voor een beperkt deel verantwoordelijk zijn voor het uitrollen van deze veranderingen. Een goede afstemming kan een positief effect hebben op de kwaliteit van de verandering, maar heeft een kleine impact op de kwantiteit: besturen waar een slechte afstemming bestaat tussen ICT en organisatie hebben het potentieel om evenveel veranderingen door te voeren als gemeenten waar de afstemming wel goed zit.

Een tweede afhankelijkheid haalt de redenering dat een goede afstemming een rechtstreeks effect heeft op de kwaliteit van de verandering gedeeltelijk onderuit. Net zoals we keken naar de externe omgeving als stimulans voor het doorvoeren van veranderingen, kunnen we ook gaan kijken naar de interne dynamieken van verandering. Het succes van de verandering staat of valt immers met de wijze waarop het gestructureerd is in de organisatie. ICT- en organisatieveranderingen leggen beperkingen op aan de handelsvrijheid van medewerkers en structureren op die manier hun gedrag. De mate waarin deze structurering slaagt, zal bepalend zijn voor het succes van de verandering. Een gemeente heeft bv. beslist om voor bepaalde diensten enkel nog op afspraak te werken en ze heeft hiervoor een softwaretool geïmplementeerd die op de website van de gemeente staat. De medewerkers van de dienst burgerzaken zien al heel snel dat voor sommige inwoners het niet eenvoudig is om de websitetool te gebruiken en beginnen de afspraken in hun papieren agenda in te vullen na telefonisch of per e-mail contact te hebben gehad met de burgers. De websitetool is ook voor de medewerkers verwarrend en ze vinden het gemakkelijker om er een eigen papieren agenda op na te houden. Ze raken dit zodanig gewoon dat ze na verloop van tijd de afspraken uit de websitetool beginnen over te zetten in hun papieren agenda. De websitetool wordt amper nog gebruikt en er worden fouten gemaakt bij het overzetten van de afspraken waardoor de burger aangemoedigd wordt om rechtstreeks contact op te nemen met de dienst burgerzaken in plaats van een afspraak via de website te maken (de kans is immers kleiner dat er dan iets fout loopt).

Deze verandering kan je amper geslaagd noemen. Er wordt een nieuw systeem ingevoerd dat de medewerkers eerst gewoon moeten zien te worden, maar dan enkele perverse effecten heeft, waardoor ze een eigen systeem uitvinden dat op korte termijn betere resultaten biedt, maar op langere termijn nog negatievere effecten veroorzaakt. Of de verandering nu is doorgevoerd in een organisatie waar een goede afstemming is tussen organisatie en ICT of in een bestuur waar dit niet het geval was, de kwaliteit van de eigenlijke outcome van de verandering zal hierdoor niet gewijzigd worden. Hetzelfde geldt overigens in de andere stadia van het veranderingsproces. Als we uitgaan van een goede afstemming tussen de ICT-dienst en het management dan wordt het veranderingstraject nog door tal van andere actoren beïnvloed behalve het uitvoerend personeel, op tal van andere stadia in het veranderingsproces. Indien de softwaretool die geïmplementeerd is, niet van de “huisleverancier” van de gemeente afkomstig is, maar van een concurrent dan kan dat op politiek niveau al voor belemmeringen in de startfase zorgen. In de implementatiefase zal de afhankelijkheid van de softwareleverancier dan weer enorm groot zijn. Je kan heel wat tijd en energie steken in het uitschrijven van de meest optimale processen voor het systeem (uitgaande van en optimale afstemming tussen organisatie en ICT) om dan tot de constatatie te komen dat de software eigenlijk helemaal niet op die manier is geschreven en het systeem toch anders zal werken. De kwaliteit van de verandering hangt in deze fase dus niet af van de kwaliteit van de afstemming maar van de kwaliteit van de software.

Hoewel een goede afstemming tussen ICT en organisatie voordelen kan opleveren voor de communicatie tussen het management en de ICT-dienst, de planmatige en organisatiebrede aanpak van ICT-projecten en de snelheid van de uitrol van de veranderingen, kunnen we niet beweren dat het paradigma volledig steek houdt. We moeten opletten dat we de interne en externe factoren die een veranderingstraject kunnen beïnvloeden niet achterwege laten en afstemming zien als de totaaloplossing van een doorgevoerde digitalisering van de organisatie.

 

Referenties:

Vander Elst & De Rynck (2014). De interactie tussen ICT en organisatie in Vlaamse stadsbesturen doorgrond.