Organisatieontwikkeling - Sleutelen aan uw efficiëntie

Audit Vlaanderen en de I-monitor legden in 2016 nogmaals de vinger op de zere wonde. De meeste lokale besturen maken zelden werk van degelijk projecmanagement en hebben weinig tot geen aandacht voor hun processen. Er wordt te veel vanuit het buikgevoel gewerkt. Daar is op zich niets mis mee maar de kans op grote efficiëntieverliezen is erg hoog. C-smart surft niet mee op de zoveelste managementshype maar biedt eenvoudige oplossingen. Met een beetje gezond verstand kan u vaak uw dienstverlening beter maken en de efficiëntie verhogen.

Projectbeheer in lokale besturen

Projectmatig werken bij lokale besturenpocket_projectbeheer.jpg

Lokale besturen voeren tal van projecten uit. Vaak gaan medewerkers met veel enthousiasme aan de slag vertrekkende vanuit hun gezond verstand. Ondanks die goede wil kent iedereen tal van voorbeelden van projecten die mislukten om de meest uiteenlopende redenen. Een cultuur van projectmatig werken in uw organisatie kan daar een antwoord op bieden. C-smart verzorgt al enkele jaren opleidingen projectmatig werken voor lokale besturen in samenwerking met VVSG. In deze opleiding maken we een vertaalslag van de Prince II-methode voor lokale besturen. Meer achtergrond informatie kan u vinden in de VVSG-pocket "Projectmatig werken in lokale besturen".

Voorbeelddocumenten

Op deze pagina bundelen we praktische tips en voorbeeldmateriaal in verband met projectbeheer. Naast de sjablonen die gebruikt worden in de opleiding vind je enkele voorbeelden voor de opbouw van Gantt-charts. We verzamelen ook praktische documenten van lokale besturen die actief werken aan projectbeheer.

 


Sjablonen cursus projectmatig werken

Deze standaard documenten worden gebruikt in de cursus. U kan deze documenten gebruiken om eigen sjablonen op te stellen op maat van uw bestuur.


Gantt-charts

Er zijn verschillende toepassingen voor projectbeheer beschikbaar waarmee u de planning kan uitwerken en beheren, zowel betalend als gratis. Dit zijn twee gratis tools waarmee u snel aan de slag kunt:


Voorbeeld documenten lokale besturen

Deze besturen stemden in om hun materiaal ter beschikking te stellen. U mag deze documenten hergebruiken maar een bronvermelding wordt zeker op prijs gesteld. Als u zelf documenten heeft die u wil delen, mag u deze altijd bezorgen

 

Edegem

Edegem heeft een werkwijze voor projecten uitgewerkt met slechts twee types projecten: grote en kleine. Er werd gekozen voor een minimale administratieve last voor kleine projecten.

 

 

Haal meer uit de BBC

Alle gemeenten, OCMW’s en AGB’s hebben kunnen proeven van de mogelijkheden die de BBC biedt. VVSG organiseerde vorig jaar al een evaluatie en ook de Vlaamse overheid kondigde al een reeks wijzigingen aan. Nu de legislatuur de laatste rechte lijn ingaat, wordt het ook voor gemeenten en OCMW’s interessant om de balans op te maken en de organisatie klaar te stomen voor de periode na 2019.

Bij het begin van deze gemeentelijke legislatuur, ondertussen al bijna vier jaar geleden, verplichtte de Vlaamse overheid alle lokale besturen om de beleids- en beheerscyclus (BBC) in te voeren. De combinatie van een totaal nieuwe methodiek die organisatiebreed ingevoerd moest worden met veel ruimte voor lokale keuzes, geeft na drie jaar meerjarenplanning een gediversifieerd beeld. Sommige besturen rolden de BBC uit doorheen de hele organisatie terwijl anderen zich juridisch in orde stelden en de BBC louter als een financieel instrument zien. Ook op vlak van procesbeheer zien we een verschil tussen besturen die de BBC aangrepen als kans om de hele organisatie te herdenken en besturen die de BBC probeerden in te passen in de bestaande structuren en processen. Ten slotte is er ook een groot verschil in de mate waarin de beschikbare softwareprogramma’s gekend zijn en gebruikt worden.

C-smart gaat samen met u na hoe u momenteel omgaat met de BBC. We blikken terug op de gemaakte keuzes, stellen gewoonten kritisch in vraag en ontwikkelen samen met uw medewerkers de ideale omgang met de BBC voor uw bestuur.

Afstemming tussen organisatie en ICT: theorie en praktijk

Afstemming tussen organisatie en ICT

Een optimale afstemming tussen organisatie en ICT is tegenwoordig het codewoord voor succes op het vlak van digitalisering en automatisering in vele lokale besturen. Deze afstemming wordt dan vaak gezien als een proces van interactie tussen het management en de ICT-verantwoordelijke waarbij de visie en de strategie die de ICT-medewerker heeft, goed is afgestemd op de organisatiestrategie. Zo biedt ICT ondersteuning waar nodig voor de organisatie en evolueert de organisatie in de gewenste richting.

Zoals evenwel vaak het geval is, is de praktijk heel wat rommeliger dan de theorie. Een perfecte afstemming tussen de strategie van de ICT-dienst en de strategie van de organisatie is er amper. Dit heeft als eerste oorzaak dat strategieën vaak heel algemeen zijn en dat er pragmatisch aan de strategie wordt bijgesleuteld wanneer dat nodig is. Bovendien communiceren beide actoren vaak weinig met elkaar. Eén van de oplossingen hiervoor zou kunnen zijn om de ICT-verantwoordelijke mee op te nemen in het MAT. Zo heeft de ICT-verantwoordelijke een beter beeld van de strategie van de organisatie en wordt het management bijgestaan door iemand die de technische kantjes van de organisatie goed kent. Organisatieveranderingen zijn vandaag de dag immers zodanig verweven met ICT-veranderingen dat een dergelijke, strategische oplossing noodzakelijk lijkt.

Hoewel er zeker iets te zeggen valt voor deze oplossing, mogen we de afstemming tussen ICT- en organisatie niet te naïef benaderen. In theorie zou een optimale afstemming tussen ICT en organisatie moeten leiden tot optimale resultaten. We kunnen dit evenwel niet met zekerheid zeggen in de praktijk. Veel besturen waar een goede afstemming tussen de organisatiestrategie en de ICT-strategie bestaat, botsen op onverwachte effecten en afhankelijkheden waar ze geen rekening mee hielden. Een bestuur dat streeft naar een efficiënte en digitale dienstverlening, wat volledig past in het beleidsplan van de ICT-dienst, botst dan bv. op de technische drempels van het werken met bepaalde software waardoor de resultaten anders uitdraaien dan verwacht. Een bestuur waar de ICT-dienst op zichzelf werkt en contacten onderhoudt met de noodzakelijke stakeholders, maar waarbij – misschien tot frustratie van de ICT-dienst – weinig betrokkenheid is vanuit het management, kan echter evenveel bereiken door stelselmatig en incrementeel vanuit zijn eigen functie een digitaliseringsproject uit te rollen.

We mogen niet blind zijn voor de voordelen die een goede afstemming tussen ICT en organisatie biedt, maar we mogen er ons anderzijds ook niet blind op staren. De ICT- en organisatieveranderingen die een bestuur boekt staat of valt niet bij een goede afstemming tussen beide actoren. Een bestuur opereert immers niet in een vacuüm. De acties die het bestuur neemt worden gestuurd door de interne en externe dynamieken die eigen zijn aan elke organisatie. Besturen worden aangestuurd door hogere overheden om veranderingen door te voeren en het succes van de verandering wordt door die institutionele actoren vooral bekeken in functie van de mate van compliance met de regelgeving. Bv.: voldoet het bestuur al dan niet aan de regelgeving inzake de omgevingsvergunning? De graad van afstemming tussen organisatie en ICT speelt hier dus maar een marginale rol. Bovendien speelt ook het horizontale niveau een rol bij het implementeren van veranderingen. Gemeenten kijken van elkaar af om te zien wat werkt en niet. Netwerken en samenwerkingsverbanden worden opgericht in functie van de kennisdeling die eruit kan ontspruiten, zodat niet altijd het warm water opnieuw moet uitgevonden worden. Deze verspreiding van praktijken heeft een enorme invloed op de geïmplementeerde veranderingen in het bestuur. Zonder deze diffusie zouden concepten als de midoffice, het e-loket, het werken op afspraak, het éénloketprincipe, … niet bestaan hebben. Als gemeenten dergelijke concepten invoeren, kijken ze ook naar de manier waarop het in andere gemeenten is ingevoerd en proberen het te vertalen naar hun eigen praktijk. Opnieuw zal een optimale afstemming tussen ICT en organisatie maar voor een beperkt deel verantwoordelijk zijn voor het uitrollen van deze veranderingen. Een goede afstemming kan een positief effect hebben op de kwaliteit van de verandering, maar heeft een kleine impact op de kwantiteit: besturen waar een slechte afstemming bestaat tussen ICT en organisatie hebben het potentieel om evenveel veranderingen door te voeren als gemeenten waar de afstemming wel goed zit.

Een tweede afhankelijkheid haalt de redenering dat een goede afstemming een rechtstreeks effect heeft op de kwaliteit van de verandering gedeeltelijk onderuit. Net zoals we keken naar de externe omgeving als stimulans voor het doorvoeren van veranderingen, kunnen we ook gaan kijken naar de interne dynamieken van verandering. Het succes van de verandering staat of valt immers met de wijze waarop het gestructureerd is in de organisatie. ICT- en organisatieveranderingen leggen beperkingen op aan de handelsvrijheid van medewerkers en structureren op die manier hun gedrag. De mate waarin deze structurering slaagt, zal bepalend zijn voor het succes van de verandering. Een gemeente heeft bv. beslist om voor bepaalde diensten enkel nog op afspraak te werken en ze heeft hiervoor een softwaretool geïmplementeerd die op de website van de gemeente staat. De medewerkers van de dienst burgerzaken zien al heel snel dat voor sommige inwoners het niet eenvoudig is om de websitetool te gebruiken en beginnen de afspraken in hun papieren agenda in te vullen na telefonisch of per e-mail contact te hebben gehad met de burgers. De websitetool is ook voor de medewerkers verwarrend en ze vinden het gemakkelijker om er een eigen papieren agenda op na te houden. Ze raken dit zodanig gewoon dat ze na verloop van tijd de afspraken uit de websitetool beginnen over te zetten in hun papieren agenda. De websitetool wordt amper nog gebruikt en er worden fouten gemaakt bij het overzetten van de afspraken waardoor de burger aangemoedigd wordt om rechtstreeks contact op te nemen met de dienst burgerzaken in plaats van een afspraak via de website te maken (de kans is immers kleiner dat er dan iets fout loopt).

Deze verandering kan je amper geslaagd noemen. Er wordt een nieuw systeem ingevoerd dat de medewerkers eerst gewoon moeten zien te worden, maar dan enkele perverse effecten heeft, waardoor ze een eigen systeem uitvinden dat op korte termijn betere resultaten biedt, maar op langere termijn nog negatievere effecten veroorzaakt. Of de verandering nu is doorgevoerd in een organisatie waar een goede afstemming is tussen organisatie en ICT of in een bestuur waar dit niet het geval was, de kwaliteit van de eigenlijke outcome van de verandering zal hierdoor niet gewijzigd worden. Hetzelfde geldt overigens in de andere stadia van het veranderingsproces. Als we uitgaan van een goede afstemming tussen de ICT-dienst en het management dan wordt het veranderingstraject nog door tal van andere actoren beïnvloed behalve het uitvoerend personeel, op tal van andere stadia in het veranderingsproces. Indien de softwaretool die geïmplementeerd is, niet van de “huisleverancier” van de gemeente afkomstig is, maar van een concurrent dan kan dat op politiek niveau al voor belemmeringen in de startfase zorgen. In de implementatiefase zal de afhankelijkheid van de softwareleverancier dan weer enorm groot zijn. Je kan heel wat tijd en energie steken in het uitschrijven van de meest optimale processen voor het systeem (uitgaande van en optimale afstemming tussen organisatie en ICT) om dan tot de constatatie te komen dat de software eigenlijk helemaal niet op die manier is geschreven en het systeem toch anders zal werken. De kwaliteit van de verandering hangt in deze fase dus niet af van de kwaliteit van de afstemming maar van de kwaliteit van de software.

Hoewel een goede afstemming tussen ICT en organisatie voordelen kan opleveren voor de communicatie tussen het management en de ICT-dienst, de planmatige en organisatiebrede aanpak van ICT-projecten en de snelheid van de uitrol van de veranderingen, kunnen we niet beweren dat het paradigma volledig steek houdt. We moeten opletten dat we de interne en externe factoren die een veranderingstraject kunnen beïnvloeden niet achterwege laten en afstemming zien als de totaaloplossing van een doorgevoerde digitalisering van de organisatie.

 

Referenties:

Vander Elst & De Rynck (2014). De interactie tussen ICT en organisatie in Vlaamse stadsbesturen doorgrond.

 

Organisatieontwikkeling - Sleutelen aan uw efficiëntie

Audit Vlaanderen en de I-monitor legden in 2016 nogmaals de vinger op de zere wonde. De meeste lokale besturen maken zelden werk van degelijk projecmanagement en hebben weinig tot geen aandacht voor hun processen. Er wordt te veel vanuit het buikgevoel gewerkt. Daar is op zich niets mis mee maar de kans op grote efficiëntieverliezen is erg hoog. C-smart surft niet mee op de zoveelste managementshype maar biedt eenvoudige oplossingen. Met een beetje gezond verstand kan u vaak uw dienstverlening beter maken en de efficiëntie verhogen.

Waarom procesoptimalisering nog niet is achterhaald

Processen

Processen en procesoptimalisering zijn gekende woorden bij lokale besturen. Vele gemeenten en OCMW’s hebben in het verleden hun processen al geheel of gedeeltelijk in kaart gebracht, maar ondervonden hier geen proportionele voordelen van in vergelijking met de tijd en energie die in dergelijke oefeningen gestoken werd. Vele besturen zijn dan ook afgestapt van het idee van procestekeningen en procesoptimaliseringen als oplossing voor het tekort aan efficiëntie in de organisatie. Toch is procesoptimalisering een handige tool om de interne werking en dienstverlening van de organisatie te verbeteren. Activiteiten liggen immers soms zodanig ingebed in gewoonten en in de legitimiteit van acties dat er niet meer gereflecteerd wordt over het gebruiksnut ervan. Zo kan het zijn dat al jaren een opsplitsing wordt gemaakt tussen een vergunning voor de inname van het openbaar domein en het aanvragen van verkeersborden hiervoor. Een burger die een container wil plaatsen op de openbare weg moet verschillende aanvragen indienen op verschillende diensten, terwijl deze diensten vaak niet van elkaar weten welke aanvraag al binnen is en welke nog niet. Medewerkers voeren het proces uit vanuit hun eigen dienstenperspectief en weten misschien wel dat het proces niet klantvriendelijk is, maar blijven het zo uitvoeren omdat ze geen impact hebben op de verandering ervan. Hetzelfde geldt overigens voor processen binnen de diensten die uit een gevoel van noodzaak worden uitgevoerd: “Men verwacht van mij dat ik deze stappen uitvoer” of “Ik doe dat al altijd op die manier”, zijn vaak gehoorde opmerkingen.

Medewerkers groeien mee in deze stabiele processtructuren terwijl een aantal van de activiteiten die ze uitvoeren al lang achterhaald kunnen zijn. De medewerker kan een cruciale rol vervullen in het detecteren van deze inefficiënties, maar kan niet verantwoordelijk gesteld worden voor het uitvoeren ervan omdat hij het doet zoals hij het geleerd heeft, hij geen zicht heeft op de consequenties voor andere diensten of omdat hij denkt dat dit de enige manier is. Het opwerpen van inefficiënties houdt voor de medewerkers ook risico’s in: zal de oplossing niet slechter zijn dan nu, zal het snel opgelost worden, wie moet ik ervoor aanspreken, …? Deze risico’s zorgen voor onzekerheid, waardoor de weerstand tegen verandering vergroot. Het is dus belangrijk dat iemand samen met de medewerkers deze inefficiënties lokaliseert en aanpakt en de oplossingen ervoor gefaseerd invoert.  Door de intrinsieke stabiliteit die eigen is aan processen, zijn actieve ingrepen in het verbeteren ervan noodzakelijk om geen activiteiten mee te sleuren uit het verleden die vandaag geen meerwaarde meer bieden voor de organisatie, en het proces stroef en zwaar kunnen maken.