Waarom procesoptimalisering nog niet is achterhaald

Processen

Processen en procesoptimalisering zijn gekende woorden bij lokale besturen. Vele gemeenten en OCMW’s hebben in het verleden hun processen al geheel of gedeeltelijk in kaart gebracht, maar ondervonden hier geen proportionele voordelen van in vergelijking met de tijd en energie die in dergelijke oefeningen gestoken werd. Vele besturen zijn dan ook afgestapt van het idee van procestekeningen en procesoptimaliseringen als oplossing voor het tekort aan efficiëntie in de organisatie. Toch is procesoptimalisering een handige tool om de interne werking en dienstverlening van de organisatie te verbeteren. Activiteiten liggen immers soms zodanig ingebed in gewoonten en in de legitimiteit van acties dat er niet meer gereflecteerd wordt over het gebruiksnut ervan. Zo kan het zijn dat al jaren een opsplitsing wordt gemaakt tussen een vergunning voor de inname van het openbaar domein en het aanvragen van verkeersborden hiervoor. Een burger die een container wil plaatsen op de openbare weg moet verschillende aanvragen indienen op verschillende diensten, terwijl deze diensten vaak niet van elkaar weten welke aanvraag al binnen is en welke nog niet. Medewerkers voeren het proces uit vanuit hun eigen dienstenperspectief en weten misschien wel dat het proces niet klantvriendelijk is, maar blijven het zo uitvoeren omdat ze geen impact hebben op de verandering ervan. Hetzelfde geldt overigens voor processen binnen de diensten die uit een gevoel van noodzaak worden uitgevoerd: “Men verwacht van mij dat ik deze stappen uitvoer” of “Ik doe dat al altijd op die manier”, zijn vaak gehoorde opmerkingen.

Medewerkers groeien mee in deze stabiele processtructuren terwijl een aantal van de activiteiten die ze uitvoeren al lang achterhaald kunnen zijn. De medewerker kan een cruciale rol vervullen in het detecteren van deze inefficiënties, maar kan niet verantwoordelijk gesteld worden voor het uitvoeren ervan omdat hij het doet zoals hij het geleerd heeft, hij geen zicht heeft op de consequenties voor andere diensten of omdat hij denkt dat dit de enige manier is. Het opwerpen van inefficiënties houdt voor de medewerkers ook risico’s in: zal de oplossing niet slechter zijn dan nu, zal het snel opgelost worden, wie moet ik ervoor aanspreken, …? Deze risico’s zorgen voor onzekerheid, waardoor de weerstand tegen verandering vergroot. Het is dus belangrijk dat iemand samen met de medewerkers deze inefficiënties lokaliseert en aanpakt en de oplossingen ervoor gefaseerd invoert.  Door de intrinsieke stabiliteit die eigen is aan processen, zijn actieve ingrepen in het verbeteren ervan noodzakelijk om geen activiteiten mee te sleuren uit het verleden die vandaag geen meerwaarde meer bieden voor de organisatie, en het proces stroef en zwaar kunnen maken.